Des méthodes managériales autocratiques et rigides
Comparées à celles des Anglo-saxons, nos méthodes managériales sont autocratiques et rigides, c’est ce que révèlent plusieurs enquêtes menées à l’international. Un portrait peu valorisant qui touche les managers de proximité aussi bien que des cadres dirigeants ou des managers de niveau intermédiaire.
45 % des salariés français estiment recevoir de la reconnaissance pour leurs efforts, et que 37 % estiment être justement récompensés (TNS Sofres 2007). Des chiffres peu flatteurs comparés au taux de satisfaction des salariés américains qui sont 75 % à penser que leur supérieur leur témoigne de la reconnaissance, et 70 % à estimer que leurs efforts sont récompensés.
Les employés français exerçant dans des sociétés à l’étranger confirment ces résultats. Les travailleurs outre-Atlantique sont les plus satisfaits alors que les Français sont les moins satisfaits (Etude de BPI-BVA 2007). Les employés français travaillant dans les entreprises anglo-saxonnes sont davantage satisfaits de leurs conditions de travail que ceux qui travaillent pour des sociétés françaises.
Sont principalement mis en cause par les employés :
- la capacité d'écoute,
- le manque de concertation,
- l’absence de reconnaissance,
- le flou des circuits de décision,
- et la mauvaise gestion des ressources humaines.
Alors qu’elles sont les caractéristiques du management à la française ?
Il faut appartenir au "clan" du dirigeant pour évoluer rapidement,
Premier constat c’est le relationnel qui prime pour décider de l'évolution des salariés, étonnant alors que la distance entre les employés et les dirigeants est plus importante en France que dans les autres pays. En d’autres termes, les compétences et efforts sont trop peu récompensés et reconnus.
La rétention d’information comme affirmation du statut de manager,
Les dirigeants et managers français ont le sentiment que leur fonction leur « impose la rétention d'information » à tout prix, et que leur principal rôle est de détenir la connaissance absolue.
Le dirigeant ou manager français a une perception autocratique de ses collaborateurs, alors que les dirigeants anglo-saxons sont davantage tournés vers eux, avec une perception méritocratique de leur fonction.
Ils se soucient de la manière dont ils s’adressent à leurs subordonnées et prennent garde à ne pas les froisser ou à leur manquer de respect. Les Allemands quant à eux exercent plutôt selon des méthodes à caractère démocratique.
La culture de l'ingénieur,
Enfermés dans leur bureau, les managers français sont peu présents sur le terrain, ils accordent peu d'importance au bien-être de leurs subordonnées et encore moins au dialogue. Un constat qui se manifeste par le manque de satisfaction des salariés, et qui remet en cause la formation et peut-être un certain mode de sélection et de valorisation des managers français.
Il s'avère que ces derniers sont plutôt sélectionnés ou gratifiés pour leurs compétences techniques et moins pour leurs aptitudes relationnelles. Bien que les mentalités évoluent, la culture française est imprégnée de l’idée qu’un chef est réputé savant dans son domaine.
L'avenir du management à la française ?
Les études qui démontrent l'importance d'un management collaboratif et reconnaissant envers les salariés se comptent aujourd'hui par centaines, et les dirigeants français ne peuvent se soustraire à ces évidences. L'évolution du management à la française se fait déjà sentir, mais le changement est lent, car il s'agit de faire évoluer les mentalités avant les outils opérationnels.
Conscientes des enjeux, les entreprises françaises sont de plus en plus nombreuses à recourir aux "assessment centers", et investissent davantage dans la formation. Le modèle anglo-saxon a d'ores et déjà pénétré les frontières françaises, mais peine encore à être appliqué, car il ne s’agit pas de faire un simple copier-coller, mais d’adapter le modèle.
Toujours est-il que la gouvernance française est lucide face à ses défauts, et semble vouloir racheter sa conduite trop axée sur les aspects financiers, et ce, au détriment du bien-être des salariés.
La route sera encore longue avant de voir un management méritocratique ou démocratique à la française. Fort heureusement, les entreprises sont sur la bonne voie.
Martine Lachat-Brailly pour Kaciléo
Sources : RSE Magaszine.com
